SuperQuinn nel 1993, apre l’era delle carte fedeltà in Europa.
Tutti si precipitano a Dublino ad osservare, con invidia, questo piccolo retailer locale, che si lancia in un sofisticato programma di fidelizzazione.
Gli Inglesi, sempre velocissimi a reagire, questa volta vengono battuti dal nostro agilissimo Bernardo Caprotti.
Fidaty Card parte nel ’94, qualche mese prima di Club Card d Tesco, Reward Card di Sainsbury e ABC Card di Safeway.
Lidea è allo stesso tempo ambiziosa e realistica. Esselunga, che già in Italia mantiene un’indiscussa leadership di servizio ed innovazione, si rende ben conto del patrimonio costituito dai suoi clienti affezionati.
Caprotti sa che la fedeltà dei clienti non è affatto una caratteristica dicotomica (fedeltà-infedeltà) ma un attributo suscettibile di variazioni graduali, l’obiettivo del marketing realistico non è di rendere i clienti TOTALMENTE FEDELI, bensì quello di AUMENTARE LA LORO FEDELTÀ.
il Programma Fidaty è il suggello ad un rapporto di fiducia iniziato anni prima, ha come obiettivo il cliente e la sua soddisfazione. Infatti, con le Fidaty Card il cliente può usufruire di promozioni esclusive, ottenere premi grazie ai Punti Fìdaty e avere accesso a vantaggiose convenzioni. La rivoluzionaria idea di fondo è che la salute di un’impresa dipende dalla robustezza del suo portafoglio clienti. Per conoscere la fedeltà dei clienti, occorre per prima cosa identificarli, quindi tracciarne il comportamento d’acquisto, trasformare i dati raccolti in conoscenza ed infine sviluppare azioni di marketing efficaci. La Fidaty Card era la soluzione per trasformare i dati grezzi d’acquisto, in prossime relazioni con i clienti. Ma già qui l’attesa penetrazione totale si scontrerà con le abitudini e l’inerzia mentale della massa. Occorrono parecchi mesi e alcuni concorsi con premi importantissimi, per convincere gli ignavi che esiste un nuovo mezzo per avere vantaggi. Giusto per imitare Esselunga, molte altre catene copiano l’iniziativa con carte fedeltà di tutti i colori . Se lo ha fatto Caprotti avrà i suoi motivi, e partono senza sapere cosa faranno dei dati, che ancora oggi da parecchie catene, vengono bellamente eliminati ogni trimestre . Caprotti previdente e ben consigliato, si era dotato invece di un servizio informatico d’avanguardia che gli permise di cavalcare l’informazione che arrivava dai suoi affezionati. Leggere i dati è però un’arte difficile e poco insegnata. È una disciplina che confina con la statistica, ma con distinzioni fondamentali. La statistica ci dice tutto di un gruppo, e ci consente di prevederne in qualche modo i futuri comportamenti. Noi, qui dobbiamo capire chi mangia il famoso mezzo pollo di Trilussa e trarne delle caratteristiche di targeting. Invece cosa è successo? Bernardo Caprotti un bel giorno licenzia il figlio e tutti manager diciamo così, moderni e addio micromarketing. GS e Pam hanno costruito più o meno internamente, un sistema che stampa sconti su misura tipo Catalina (il primo brevetto Catalina è scaduto nel 2006). Ma il potere di indirizzo sulla spesa, con un buono sconto da usare nella prossima visita, gode in Italia di ritorni molto bassi. Quindi, salvo alcune rare e marginali operazioni di nicchia portate avanti con l’industria, due sono stati gli utilizzi di marketing di questo potentissimo mezzo.
I cataloghi a punti e gli sconti riservati ai possessori di tessera.
I cataloghi a punti funzionavano già prima dell’avvento delle Fidelity. Venticinque anni fa, esattamente come oggi, gli articoli più richiesti erano stoviglie e bicchierie e posate e tovaglie e padelle… Si incollavano i bollini su di un album e si aspettavano i premi vi ricordate? L’informatica ha permesso che i bollini di carta si trasformassero in bollini elettronici. Gli sconti riservati hanno fatto si che tutti si procurassero la tessera di tutti i supermercati delle vicinanze. 3,4 ci dice AC Nielsen, il numero delle tessere che mediamente ogni famiglia possiede. Gli sconti, stante la diffusione delle carte, sono alla portata di tutti e gli articoli scontati sono presto esauriti. Quando arriva un fedele al pomeriggio, lo scaffale è spesso vuoto. PER PIACERE NON CHIAMAMOLO MICROMARKETING.
Anche l’osservatorio che la Professoressa Ziliani ha costruito all’Università di Parma rileva il buon andamento dei cataloghi rispetto agli sconti così poco mirati.
Voglio ribadire come aveva già capito Esselunga 13 anni fa, che non si tratta di coltivare una lealtà impossibile. I dati ci devono servire per dare sempre più servizi, sempre più customizzati ai clienti del nostro bacino di utenza.
Da questo punto di vista 13 anni di carte fedeltà sono serviti proprio a poco.
La ragione di questa “arretratezza” italiana dello SHOPPER MARKETING è dovuta a due fattori.
Il primo è la struttura troppo Buyer oriented di tutte le catene. I Buyer strappano all’Industria più margine possibile, così si ottiene la massima Convenienza, che da sola garantirebbe vendite e prosperità.
Peccato che, se così fan tutti, la Convenienza diventi una qualità assodata e non discriminante. Il prezzo è sempre importante, ma viene comunque al secondo posto dopo la vicinanza al punto vendita. Infatti il modello Ipermercato a poco a poco cede spazio ai supermercati locali per questione di praticità. Le piccole superfici dovrebbero imparare a guardare i dati in profondità e a chiedersi come possono agire per allargare la SHARE OF WALLET dei clienti captive che stanno nel loro bacino.
L’altro fattore è che i sistemi informatici siano considerati dai retailers come strutturali, indispensabili, come i frigoriferi si, ma solo di servizio. Abbiamo visto in giro per le catene sistemi a tutti i gradi di obsolescenza possibile. Sistemi Linux collegati magari a casse che girano ancora in MSDOS, con software dei più svariati vendors, uniti a pacchetti sviluppati in casa in tutti i linguaggi degli ultimi 30 anni. I responsabili dell’Information Technology passano più tempo a tenere insieme i loro sistemi patchwork, che occuparsi delle nuove possibilità offerte anche a basso prezzo dal mercato. I Vendors ne approfittano vendendo carissimi le consulenze e gli aggiornamenti su sistemi che ormai non si usano più altrove. Gli imprenditori che vorrebbero cambiare, sono prigionieri dalle scarse conoscenze tecniche dirette e sono frenati dalle priorità operative di breve periodo, accampate più o meno giustamente dai loro manager coinvolti. L’immobilismo burocratico fa il resto.
Negli ultimi 20 anni tutti noi sappiamo che la potenza elaborativa è aumentata di migliaia di volte e che anche lo storage più sicuro, omai costa meno di un euro per gigabyte e in un giga ci stanno più 30 milioni di righe di scontrino !!
Quando passeremo anche in Italia ad una gestione dei sistemi informatici che renda possibile un vero micromarketing?
Per ora i clienti vengono, quando va bene, solo suddivisi in classi di fatturato, mettendo insieme forzatamente soggetti eterogenei, famiglie benestanti, bar trattorie e comunità varie. Dovremmo invece personalizzare l’approccio promuovendo una segmentazione direi così, funzionale.
Possiamo pensare a nuovi tipi di cluster come quelli che elenco di seguito.
I forzati del sabato: si possono trasferire alla domenica?
Gli innovatori, disponibili a testare ed assaggiarei nuovi prodotti.
Gli sposi novelli stanno costruendo nuovi nuclei.
I frettolosi sono sempre di corsa, diamogli dei servizi.
I cherry pickers, quanto ci interessano quelli che prendono sempre e solo le promozioni?
Gli extracomunitari sono sempre più importanti dimogli più peso nelle scelte.
Empty nest (nidi vuoti) prima c’erano i figli ora una maggiore disponibilità.
Colesterolo Alto, su commissione del Servizio Sanitario Nazionale potremmo anonimamente addirittura prevenire alla sorgente i cattivi comportamenti alimentari.
Gli early adopters da comprendere e assecondare per i lanci dei nuovi prodotti.
Sempre in dieta, le provano tutte.
Solo la marca, non si fidano di quello che è non pubblicizzato, convertire?
I buongustai, sarebbero disponibili a spendere di più per la qualità.
I vegetariani possono diventare fedelissimi.
Ed altri cluster ancora.
Quanti tipi di servizi/vantaggi potremmo garantire ai diversi cluster o a tutti i nostri amati clienti?
Vantaggi hard
Condizioni economiche, sconti e/o premi sul fatturato o su settori, dilazioni di pagamento.
Trasporti, consegne gratuite o a prezzi di favore.
Servizi accessori, ATM, help desk, servizio catering, parcheggio, kindergarden, coffee shop, panchine, toilettes,etc.
Vantaggi soft
Facilitazioni di transito, entrate/uscite differenziate, gestione code privilegiate ai banchi assistiti, self scanning, parcheggio riservato, etc.
Web dedicato, ordini a distanza, avviso promozioni su SMS, e-mail. Convenzioni, assicurazioni, credito, viaggi, legali, ecc.
Tesco ha piu di 200 addetti europei e un migliaio a Bangalore per l’IT, tutti lavorano per individuare ed integrare servizi per i cluster di clienti che riescono a determinare.
La Coop Denmark da più di 5 anni clusterizza i suoi clienti in centili, monitorandone ogni settimana gli spostamenti ed indirizzando le sue promozioni di conseguenza.
Ma anche in Italia potremmo fare lo stesso o molto di più con i sistemi che abbiamo a disposizione! Perché questa crisi di idee da parte di quelli che erano i leader di ieri e di quelli che vorrebbero essere i leader di domani?
Siamo in crisi da mancanza di Leadership anche nel settore privato?
Alcuni negozi pare stiano testando il proximity marketing (in sostanza mandando un messaggio ai telefonini dotati di tecnologia Bluetooth che arrivano nel raggio di 50 metri dal punto vendita), ma senza incrociare i dati con quelli delle carte fedeltà. Senza che sprechi fiato sapete già come andrà a finire
Ultimamente la parola d’ordine è diventata MVNO (Mobile Virtual Network Operator) Esselunga, Coop, Carrefour e altri si sono dati ai telefonini, ma perché l’hanno fatto? ci credono davvero o hanno solo imitato Tesco? Torniamo sempre allo stesso concetto base, funzionerà solo con un brand forte, come Virgin per esempio.
Ma il passaggio al telefonino aprirà la possibilità di una nuova rivoluzione,
MVNO & MICROMARKETING.
Questa si che è una nuova grande possibilità.
I retailers Italiani perderanno anche questa?
Tutti si precipitano a Dublino ad osservare, con invidia, questo piccolo retailer locale, che si lancia in un sofisticato programma di fidelizzazione.
Gli Inglesi, sempre velocissimi a reagire, questa volta vengono battuti dal nostro agilissimo Bernardo Caprotti.
Fidaty Card parte nel ’94, qualche mese prima di Club Card d Tesco, Reward Card di Sainsbury e ABC Card di Safeway.
Lidea è allo stesso tempo ambiziosa e realistica. Esselunga, che già in Italia mantiene un’indiscussa leadership di servizio ed innovazione, si rende ben conto del patrimonio costituito dai suoi clienti affezionati.
Caprotti sa che la fedeltà dei clienti non è affatto una caratteristica dicotomica (fedeltà-infedeltà) ma un attributo suscettibile di variazioni graduali, l’obiettivo del marketing realistico non è di rendere i clienti TOTALMENTE FEDELI, bensì quello di AUMENTARE LA LORO FEDELTÀ.
il Programma Fidaty è il suggello ad un rapporto di fiducia iniziato anni prima, ha come obiettivo il cliente e la sua soddisfazione. Infatti, con le Fidaty Card il cliente può usufruire di promozioni esclusive, ottenere premi grazie ai Punti Fìdaty e avere accesso a vantaggiose convenzioni. La rivoluzionaria idea di fondo è che la salute di un’impresa dipende dalla robustezza del suo portafoglio clienti. Per conoscere la fedeltà dei clienti, occorre per prima cosa identificarli, quindi tracciarne il comportamento d’acquisto, trasformare i dati raccolti in conoscenza ed infine sviluppare azioni di marketing efficaci. La Fidaty Card era la soluzione per trasformare i dati grezzi d’acquisto, in prossime relazioni con i clienti. Ma già qui l’attesa penetrazione totale si scontrerà con le abitudini e l’inerzia mentale della massa. Occorrono parecchi mesi e alcuni concorsi con premi importantissimi, per convincere gli ignavi che esiste un nuovo mezzo per avere vantaggi. Giusto per imitare Esselunga, molte altre catene copiano l’iniziativa con carte fedeltà di tutti i colori . Se lo ha fatto Caprotti avrà i suoi motivi, e partono senza sapere cosa faranno dei dati, che ancora oggi da parecchie catene, vengono bellamente eliminati ogni trimestre . Caprotti previdente e ben consigliato, si era dotato invece di un servizio informatico d’avanguardia che gli permise di cavalcare l’informazione che arrivava dai suoi affezionati. Leggere i dati è però un’arte difficile e poco insegnata. È una disciplina che confina con la statistica, ma con distinzioni fondamentali. La statistica ci dice tutto di un gruppo, e ci consente di prevederne in qualche modo i futuri comportamenti. Noi, qui dobbiamo capire chi mangia il famoso mezzo pollo di Trilussa e trarne delle caratteristiche di targeting. Invece cosa è successo? Bernardo Caprotti un bel giorno licenzia il figlio e tutti manager diciamo così, moderni e addio micromarketing. GS e Pam hanno costruito più o meno internamente, un sistema che stampa sconti su misura tipo Catalina (il primo brevetto Catalina è scaduto nel 2006). Ma il potere di indirizzo sulla spesa, con un buono sconto da usare nella prossima visita, gode in Italia di ritorni molto bassi. Quindi, salvo alcune rare e marginali operazioni di nicchia portate avanti con l’industria, due sono stati gli utilizzi di marketing di questo potentissimo mezzo.
I cataloghi a punti e gli sconti riservati ai possessori di tessera.
I cataloghi a punti funzionavano già prima dell’avvento delle Fidelity. Venticinque anni fa, esattamente come oggi, gli articoli più richiesti erano stoviglie e bicchierie e posate e tovaglie e padelle… Si incollavano i bollini su di un album e si aspettavano i premi vi ricordate? L’informatica ha permesso che i bollini di carta si trasformassero in bollini elettronici. Gli sconti riservati hanno fatto si che tutti si procurassero la tessera di tutti i supermercati delle vicinanze. 3,4 ci dice AC Nielsen, il numero delle tessere che mediamente ogni famiglia possiede. Gli sconti, stante la diffusione delle carte, sono alla portata di tutti e gli articoli scontati sono presto esauriti. Quando arriva un fedele al pomeriggio, lo scaffale è spesso vuoto. PER PIACERE NON CHIAMAMOLO MICROMARKETING.
Anche l’osservatorio che la Professoressa Ziliani ha costruito all’Università di Parma rileva il buon andamento dei cataloghi rispetto agli sconti così poco mirati.
Voglio ribadire come aveva già capito Esselunga 13 anni fa, che non si tratta di coltivare una lealtà impossibile. I dati ci devono servire per dare sempre più servizi, sempre più customizzati ai clienti del nostro bacino di utenza.
Da questo punto di vista 13 anni di carte fedeltà sono serviti proprio a poco.
La ragione di questa “arretratezza” italiana dello SHOPPER MARKETING è dovuta a due fattori.
Il primo è la struttura troppo Buyer oriented di tutte le catene. I Buyer strappano all’Industria più margine possibile, così si ottiene la massima Convenienza, che da sola garantirebbe vendite e prosperità.
Peccato che, se così fan tutti, la Convenienza diventi una qualità assodata e non discriminante. Il prezzo è sempre importante, ma viene comunque al secondo posto dopo la vicinanza al punto vendita. Infatti il modello Ipermercato a poco a poco cede spazio ai supermercati locali per questione di praticità. Le piccole superfici dovrebbero imparare a guardare i dati in profondità e a chiedersi come possono agire per allargare la SHARE OF WALLET dei clienti captive che stanno nel loro bacino.
L’altro fattore è che i sistemi informatici siano considerati dai retailers come strutturali, indispensabili, come i frigoriferi si, ma solo di servizio. Abbiamo visto in giro per le catene sistemi a tutti i gradi di obsolescenza possibile. Sistemi Linux collegati magari a casse che girano ancora in MSDOS, con software dei più svariati vendors, uniti a pacchetti sviluppati in casa in tutti i linguaggi degli ultimi 30 anni. I responsabili dell’Information Technology passano più tempo a tenere insieme i loro sistemi patchwork, che occuparsi delle nuove possibilità offerte anche a basso prezzo dal mercato. I Vendors ne approfittano vendendo carissimi le consulenze e gli aggiornamenti su sistemi che ormai non si usano più altrove. Gli imprenditori che vorrebbero cambiare, sono prigionieri dalle scarse conoscenze tecniche dirette e sono frenati dalle priorità operative di breve periodo, accampate più o meno giustamente dai loro manager coinvolti. L’immobilismo burocratico fa il resto.
Negli ultimi 20 anni tutti noi sappiamo che la potenza elaborativa è aumentata di migliaia di volte e che anche lo storage più sicuro, omai costa meno di un euro per gigabyte e in un giga ci stanno più 30 milioni di righe di scontrino !!
Quando passeremo anche in Italia ad una gestione dei sistemi informatici che renda possibile un vero micromarketing?
Per ora i clienti vengono, quando va bene, solo suddivisi in classi di fatturato, mettendo insieme forzatamente soggetti eterogenei, famiglie benestanti, bar trattorie e comunità varie. Dovremmo invece personalizzare l’approccio promuovendo una segmentazione direi così, funzionale.
Possiamo pensare a nuovi tipi di cluster come quelli che elenco di seguito.
I forzati del sabato: si possono trasferire alla domenica?
Gli innovatori, disponibili a testare ed assaggiarei nuovi prodotti.
Gli sposi novelli stanno costruendo nuovi nuclei.
I frettolosi sono sempre di corsa, diamogli dei servizi.
I cherry pickers, quanto ci interessano quelli che prendono sempre e solo le promozioni?
Gli extracomunitari sono sempre più importanti dimogli più peso nelle scelte.
Empty nest (nidi vuoti) prima c’erano i figli ora una maggiore disponibilità.
Colesterolo Alto, su commissione del Servizio Sanitario Nazionale potremmo anonimamente addirittura prevenire alla sorgente i cattivi comportamenti alimentari.
Gli early adopters da comprendere e assecondare per i lanci dei nuovi prodotti.
Sempre in dieta, le provano tutte.
Solo la marca, non si fidano di quello che è non pubblicizzato, convertire?
I buongustai, sarebbero disponibili a spendere di più per la qualità.
I vegetariani possono diventare fedelissimi.
Ed altri cluster ancora.
Quanti tipi di servizi/vantaggi potremmo garantire ai diversi cluster o a tutti i nostri amati clienti?
Vantaggi hard
Condizioni economiche, sconti e/o premi sul fatturato o su settori, dilazioni di pagamento.
Trasporti, consegne gratuite o a prezzi di favore.
Servizi accessori, ATM, help desk, servizio catering, parcheggio, kindergarden, coffee shop, panchine, toilettes,etc.
Vantaggi soft
Facilitazioni di transito, entrate/uscite differenziate, gestione code privilegiate ai banchi assistiti, self scanning, parcheggio riservato, etc.
Web dedicato, ordini a distanza, avviso promozioni su SMS, e-mail. Convenzioni, assicurazioni, credito, viaggi, legali, ecc.
Tesco ha piu di 200 addetti europei e un migliaio a Bangalore per l’IT, tutti lavorano per individuare ed integrare servizi per i cluster di clienti che riescono a determinare.
La Coop Denmark da più di 5 anni clusterizza i suoi clienti in centili, monitorandone ogni settimana gli spostamenti ed indirizzando le sue promozioni di conseguenza.
Ma anche in Italia potremmo fare lo stesso o molto di più con i sistemi che abbiamo a disposizione! Perché questa crisi di idee da parte di quelli che erano i leader di ieri e di quelli che vorrebbero essere i leader di domani?
Siamo in crisi da mancanza di Leadership anche nel settore privato?
Alcuni negozi pare stiano testando il proximity marketing (in sostanza mandando un messaggio ai telefonini dotati di tecnologia Bluetooth che arrivano nel raggio di 50 metri dal punto vendita), ma senza incrociare i dati con quelli delle carte fedeltà. Senza che sprechi fiato sapete già come andrà a finire
Ultimamente la parola d’ordine è diventata MVNO (Mobile Virtual Network Operator) Esselunga, Coop, Carrefour e altri si sono dati ai telefonini, ma perché l’hanno fatto? ci credono davvero o hanno solo imitato Tesco? Torniamo sempre allo stesso concetto base, funzionerà solo con un brand forte, come Virgin per esempio.
Ma il passaggio al telefonino aprirà la possibilità di una nuova rivoluzione,
MVNO & MICROMARKETING.
Questa si che è una nuova grande possibilità.
I retailers Italiani perderanno anche questa?
